Domingo 19 de Abril del 2020

10 consejos para que "lo humano" no haga fracasar la Transformación Digital de la empresa



Ahora que los efectos de la Pandemia han puesto fuera de discusión la importancia (¡y la prioridad!) de avanzar con la transformación digital de las empresas, vale la pena acercar estos principios para no chocar contra la pared. 

Se basan en lo que dice la última bibliografía del momento. Pero sobre todo, se basan en la experiencia que tenemos de todos estos años de asesorar a clientes en esta materia (y de la transformación digital que tuvimos que hacer en nuestra propia empresa).


El principal desafío de la transformación no es técnico ni tecnológico. Ni siquiera es organizacional: ¡es cultural! 

Es el temor a lo desconocido por parte de los empleados, los mandos medios, los gerentes.... y el directorio. Son la incertidumbre y el malestar que produce "salir de la zona de confort".

La estadística es -por ahora- abrumadora: el 70% de las empresas fracasan en sus proyectos de transformación digital la primera vez que lo intentan. Y el principal motivo está dado por los obstáculos que se producen en las personas a la hora de la implementación.

Partamos de la base de que la "transformación digital" de una empresa media, en el contexto de incertidumbre, limitaciones y condicionamientos actuales (sumado a la lentitud de los "cambios culturales" que deben producirse en la propia organización y en las personas) es un proyecto de entre 2 y 4 años (mínimo). Y sin embargo, a pesar de que es una "maratón" ¡hay que estar dispuestos a correr!

¿Qué transformación digital? No estamos hablando sólo de cambiar un software, incorporar un CRM o introducir un e-commerce (¡ya de por sí grandes desafíos!). Hablamos de que una empresa, al final del proceso, esté en condiciones de vincularse con sus clientes, sus proveedores y sus recursos internos de manera 100% digital.


Pero.... ¿y los intermediarios? ¿y el producto que requiere de tal nivel de “artesanalidad”? ¿el arte de vender a través de un vínculo físico que tienen nuestros vendedores? ¿la necesidad de preservar la información y el precio para que no lo vea la competencia? ¿el servicio que obliga a que “vengan al taller”? ....

Hay que aceptar que la empresa que conocimos ya no será la misma. Encarar un verdadero proceso de transformación digital tiene como condición la conciencia de vivir cambios traumáticos inminentes (que harán la vida mejor y más sencilla más adelante.... pero que supondrán "dolores de parto" más de una vez).

De hecho, el competidor que puede sacar del mercado a su empresa y que puede ser de su sector o no (incluso puede ser una "start up") lo que busca es ofrecer el mismo valor (o aumentarlo) sin necesidad de aplicar los caminos convencionales que han hecho "grande a su empresa". 


Su objetivo es entregar más valor al consumidor final, sin tener que pasar por el aro de las inversiones de capital, requisitos normativos y demás complicaciones típicas que "lastran" a las compañías tradicionales. Lo que les importa es el nuevo y mejorado valor que pueden crear para el cliente, no la cadena de valor de sus productos o servicios (pensemos en Uber, Trivago, etc.).

En cierta medida, si usted es el dueño de la empresa o uno de sus directivos principales, tiene que encarar este proceso con cierto renovado espíritu propio de una "start up".


Los 10 principios básicos

0. (a propósito pusimos "0", porque es anterior a cualquier otro principio)No lance ningún proceso si no tiene una radiografía y un diagnóstico preciso de lo que ocurre con la empresa. Si no conoce todos los números al detalle (facturación, rentabilidad, rotación, stock, costos fijos y variables, etc.), los procesos que estructuran el giro de su negocio (con posibilidad de ser mapeados) y -sobre todo- la situación de su empresa frente a sus clientes y sus canales de venta. No se puede transformar lo que no se conoce, esto es: si la empresa no tiene "hiper conciencia" de dónde está parada.


Hay que decirlo: en general las empresas encaran la transformación digital cuando "el agua les llega al cuello". No hay problema de que eso ocurra (¡así es la vida!), pero no hay margen para equivocaciones por tener información incorrecta o falsas percepciones.

1.  Cuando encare la transformación digital, acepte (en su cabeza y en su corazón) la necesidad de un enfoque abierto a la posibilidad de producir un verdadero cambio de fondo. No condicione el diagnóstico y la propuesta. Si no, sólo estará "digitalizando" lo que ahora tiene, pero no estará transformando. 

2. Asegúrese de que el equipo responsable de llevar adelante la "transformación digital" (porque no hay forma de hacerlo sin un equipo) tenga el suficiente poder interno para reforzar constantemente la dirección hacia el proyecto.

El consejo -en el caso de empresas familiares con directores de distintas edades, incluso con padre e hijo- es que los jóvenes sean escuchados y tomen el protagonismo del proyecto.... Si no cumplimos estos dos principios, entonces es mejor no perder el tiempo. La empresa no está preparada.


3. Ese equipo responsable no puede ser el único "responsable". El directorio en pleno debe hacer explícita y concreta la expectativa de que ellos mismos, los gerentes y los empleados individuales planifiquen, inviertan y ejecuten de manera tal que apoyen esta dirección. Si no hay este nivel de alineamiento con el proyecto (y todos dentro de la empresa lo perciben así), fracasará.


4. Nombre un líder de Transformación Digital abocado 100% a la tarea (que no sea alguien que ya tiene su día a día explotado por otra función). Contrate a alguien que sea joven, humilde pero firme, adaptable, visionario y comprometido. 

El líder de esta Transformación, a pesar de ser joven, debe estar sentado en la mesa del Directorio, interactuará con "viejos líderes de la organización" ¡que no quieren la transformación! Si se lo deja sólo en esta interacción (para que se vaya haciendo) no funcionará. 

Los directores en persona deben asegurarse de que la interacción correcta entre el líder del equipo de Transformación Digital (CTO) y estos otros líderes clave (comercial, financiero, producción, marketing, sistemas, logística, etc.) se produzca. 


5. Haga del cliente la pieza central de la transformación del negocio digital de su empresa. Trabaje hacia atrás desde cómo desea crear un valor nuevo o mejorado para el cliente final. (¡Este tal vez sea el principio más importante de todos!)

6, Establezca objetivos concretos que prioricen la creación de valor agregado para los clientes, la entrega y la captura de ese valor a través de un modelo de negocio adecuado y la estrategia necesaria para que esto suceda. 

¿Qué nuevo valor puede aportar a su cliente? En general, los procesos de transformación digital trabajan en el costo para el cliente -buscando una diferencia que le permita ahorrar-, en el valor de la experiencia de compra que ofrecen o en la innovación que provoca una plataforma y su capacidad para generar un ecosistema que antes la empresa no había logrado, como amalgamar comunidades o generar un market place con productos de terceros (incluso de su competencia), para arrojar datos relevantes, etc. 

Las transformaciones digitales que hacen a las empresas dar "saltos exponenciales" son aquellas que hacen estas tres cosas al mismo tiempo: revolucionan con una plataforma que antes no existía, con una experiencia de compra y de relacionamiento totalmente distinta y a un costo revolucionario para los estándares del mercado.

Todo esto que acabo de resumir es para que su proyecto de transformación digital no se quede corto...y no dedique 2 años a un cambio que, al final, no cambia nada.

7. Los objetivos deben establecerse a nivel de cada línea de negocio, y no para la empresa en su conjunto. El líder de una determinada unidad debe respaldar estos objetivos; no es tarea del líder del equipo de Transformación Digital (CTO) dictarlos. Cada línea de negocio puede tener estrategias diferentes.
 
8. Aunque la transformación digital se adapte a cada línea de negocio, articule una "visión compartida de la transformación" que proyecte un cambio holístico de la compañía. Tiene que poder expresarlo en forma sucinta y precisa y tiene que ser realista y medible de alguna manera. Esta visión debe tener a los líderes como embajadores y debe ser incluida en las comunicaciones y la planificación de sus equipos.


9. Documente las principales iniciativas digitales que se producen en toda la empresa para crear visibilidad y sinergias potenciales. Procure que el "rédito" por estos éxitos no sea monopolizado por el equipo de transformación digital, porque terminará generando rechazo. 

10. Estudie la posibilidad de que todos los empleados, o al menos los mandos medios y gerentes, puedan participar económicamente de los beneficios que imponga la transformación digital. Si no es posible, cree un "fondo de riesgo interno" que premie los esfuerzos -y más si son "interdisciplinarios"- y los resultados comerciales.

No intente lograr que el equipo de transformación digital "patee el corner y lo cabecee". Necesita asesores externos, equipos de implementación y una red de colaboradores directamente involucrados en el proyecto, pero que sean de las distintas áreas. (Cuando veo a los CTO de una empresa lidiando con un vendedor que le pide explicaciones de cómo funciona el CRM, sé que el proceso de transformación de esa empresa tiene los días contados).


La pregunta final: ¿es posible encarar la transformación digital sin tener todavía el norte del todo claro? 

La respuesta: 
por supuesto que se puede (y de hecho esa "adrenalina" de la prueba y el error es la energía que necesita este tipo de proyecto). Pero hay una base de digitalización que debe ser cumplida con decisión en un plazo breve. Si todavía la empresa no está en condiciones de incorporar "internet de las cosas", no sufra. Pero no deje de encarar la sistematización de la relación con sus clientes y proveedores, la revisión de su ERP, el desarrollo de su e-commerce (incluso si todavía no está en condiciones de lanzar un e-commerce, al menos mantenga un catálogo conectado a su stock, aunque el cierre de la venta todavía se produzca por otras vías).

Debe ser consciente que todas estas cosas todavía no lo han hecho disrumpir (usted sigue aún a merced de sus competidores). Por eso, mientras aún no tenga este norte claro, mantenga a un equipo liderado por una persona especialmente seleccionada, que lo busque con una metodología y cronograma en el tiempo bien concretos, para tenerlo en un plazo lo más breve posible.
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